ENTRE LA VISION ET CE QUI EST RÉALISÉ OU VÉCU, IL Y A DES ÉCARTS. 

C’est là que se perdent les ventes, les talents et les opportunités que personne ne chiffre.

Toute organisation a une vision : celle que l’on présente aux conseils, aux actionnaires, aux équipes. Puis vient ce qui est réalisé, ce que les chiffres retiennent, et ce qui est vécu, ce que traversent chaque jour ceux qui la mettent en œuvre, sur le terrain et d’un service à l’autre.

Et il y a ce qui n’a jamais eu lieu : les opportunités perdues, écartées par un blocage, un désaccord qu’on n’a pas osé traiter ou un silence. Ce que l’on n’a pas vendu, pas tenté, pas retenu ne figure dans aucun rapport. J’ai experimenté entre 1,5 et 2 millions de francs de ventes se perdre, pendant deux ans de suite, sans que le tableau de bord le mentionne et le remonte ou des projets porteurs de valeur tomber à l'eau lors de changements organisationnels.

Et il y a l’écart que l’on nomme jamais : celui qui sépare l’objectif économique de la responsabilité éthique. Un objectif se mesure, une responsabilité rarement. Entre les deux, les cadres tranchent souvent seuls ou pire, on leur demande simplement d'éxecuter une décision top down. Cet écart prend rarement la forme d’un désaccord ouvert. Le plus souvent, c’est un silence : une décision appliquée sans y croire, une alerte qui ne remonte pas, un dossier que tout le monde connaît et que personne n’ouvre, un collègue qui ne bouge pas, un talent qui s’en va sans bruit. Il n’apparaît pas dans les tableaux de bord, et ce qu’il coûte encore moins. Les résultats de court terme parlent une langue, et le terrain en parle une autre. Plus la ligne hiérarchique s’allonge, plus la première couvre la seconde. Il se joue pourtant à trois endroits : en bas, avec ceux qui exécutent ; entre pairs, avec ceux qui partagent votre niveau de responsabilité ; en haut, avec ceux qui décident loin du terrain.

Et il y a l’écart entre l’équilibre dont nous aurions besoin et ce qui est vécu. Quand il dure, il use : l’énergie, la lucidité, parfois la santé, parfois la vie. L'épuisement, le burn-out, les (tentatives de) suicides ne naîssent pas seulement de la fatigue d’une personne. Il naîssent aussi de la charge, du rythme, des violences psychologiques qui se cachent derrière certains style de leadership et comportements, et du silence et de l'indifférence d’une organisation. 

JE VOUS AIDE À RENDRE VISIBLE CES ÉCARTS, PUIS À LE RÉDUIRE. 

Vous êtes peut-être à l’un de ces moments charnières:

Vous devez décider sans consensus, et personne ne prend les rênes.
Vous traversez une transition, désirée ou forcée.
Une conversation difficile attend, que vous évitez ou que vous fuyez.
Vous prenez un poste, et la réalité n’est pas celle qu’on vous avait décrite.
Vous tenez un objectif qui vous met en tension avec votre sens de la responsabilité.
Vous sentez qu’il est temps de passer un cap, sans direction claire.

→ Découvrir comment je travaille

Tout commence par une intention précise : ce que vous voulez vraiment, et à quoi cela ressemblera. Entre là où vous êtes et là où vous voulez aller, il y a un écart. 

Ce qui le maintient ouvert, ce sont les routines, les peurs, les schémas hérités du passé et les limites que l’on s’impose. Ce qui le réduit, ce sont la précision de l’intention, la créativité, l’intuition, l’acceptation de ce que vous ne pouvez pas maîtriser et l'action.

Une intention sans action reste un souhait.

PROFIL

Marisa Ciervo 

Master en Sciences économiques et business, Italie

Formation de coach : programme ROOT-GROW© accrédité ACTP par l’International Coach Federation, puis programme BLOOM© (coaching de l’identité) ; accréditation PCC en cours.
Outils certifiés : EQ-i 2.0 et EQ 360 (Multi-Health Systems, Paris).
Autres formations : Situational Leadership® (Center for Leadership Studies) ; Facilitation du développement de l’Intelligence Collective (Coaching Square Swiss).

Multi-entrepreneuse, avec +20 ans d'expérience managériale en stratégie internationale, de développement commercial et organisationnel, de gouvernance et gestion de P&L, dans des maisons familiales comme dans de grands groupes (S. Ferragamo, Bulgari, LVMH).

DOMAINES D'INTERVENTIONS

DÉCISION STRATÉGIQUE : décider sans consensus, négocier.
GOUVERNANCE : conseils d’administration, intégration, sécurisation de la contradiction.
TRANSFORMATION ET TRANSITION : croissance, restructuration, gestion de crise, prise de poste, changements de cap.
LEADERSHIP RELATIONNEL, SYSTÉMIQUE ET ÉTHIQUE : intelligence émotionnelle, feedback 360°, fractures éthiques, culturelles ou de connaissances, performance collective.
PASSAGE À L'ACTION: précision de l’intention, intuition, dépassement des schémas hérités.

L’ÉCART

Ce que l’on ne dit pas à voix haute. Les écarts prennent différentes formes : de vision, de valeurs, de perceptions, de liens, de courage, de connaissances, de compétences, entre objectifs économiques et responsabilité éthique, entre l’équilibre nécessaire et ce qui est vécu, etc....

Pourquoi travailler sur l’écart ? Parce qu’il coûte cher et reste invisible tant que personne ne le nomme : les talents s'épuisent ou partent en silence, l'innovation et les performances ne touchent pas leur potentiel, les décisions arrivent trop tard ou à côté.

Comment ?

Rendre visible ce qui n’est pas encore conscient.
Aborder la conversation difficile que l’on évite.
Préciser l’intention, et laisser place à la créativité et à l’intuition.
Accepter ce qui échappe à notre contrôle.
Passer à l’action.

Quatre regards sur une même réalité:

les trois premiers sont pris dans l’organisation, avec chacun ses enjeux,

le mien est le seul qui n’a rien à défendre.

AVEC MOI

Le regard neutre.

Celui de quelqu’un qui n’a ni territoire à défendre, ni carrière à protéger, ni ligne hiérarchique à ménager, ni succès à prouver.

C’est le mien. Je vois ce que le terrain, les pairs et la direction ne peuvent/veulent pas se dire entre eux, et je le rends dicible. Quand ce regard manque, les difficultés avec la hiérarchie ne se disent pas, et les meilleurs finissent par partir ou s'épuiser.

J’ai occupé ces quatre positions en entreprise : sur le terrain, entre pairs, comme responsable d’équipes (N+1), et dans le regard neutre, auprès de supérieurs que leurs difficultés avec leur hiérarchie ont fini par pousser à démissionner.

Ce que cela change

• Pour le dirigeant : des décisions prises en connaissance du terrain, et la capacité de trancher sans consensus.
• Pour l’équipe de direction : moins de silos, des désaccords traités plutôt que contournés, évités, un rythme soutenable, des signaux d’épuisement repérés plus tôt.
• Pour le conseil : une contradiction sécurisée, moins de groupthink, une intégration réussie des nouveaux membres.

La différence n’est pas seulement ce que vous décidez. C’est ce que vous avez entendu avant de décider.

Rendre l’écart mesurable

Partir de faits plutôt que d’impressions.

• Bilan EQ-i 2.0. Un bilan individuel d’intelligence émotionnelle, conçu pour les leaders : ce qu’il révèle de votre manière de percevoir, de décider et d’entrer en relation, suivi d’une restitution confidentielle et d’un plan d’action.
• EQ 360°. Votre regard sur vous-même, confronté à celui de vos collaborateurs, de vos pairs et de votre hiérarchie. L’écart entre ces perceptions devient visible et discutable.

Pour les dirigeants, les membres de comité de direction, les managers en prise de poste ou en transition.

→ Commencer par un bilan

ACCOMPAGNEMENTS

EXECUTIVE COACHING

Leadership relationnel : Pour les dirigeantes et dirigeants, leurs équipes et leurs comités de direction. À partir d’un bilan de départ, vous gagnez en clarté, en présence et en cohésion, à un rythme que vous pouvez tenir. → Découvrir

STRATEGIC SPARRING : Décider sans consensus. Le regard neutre sur les décisions et négociations difficiles, y compris quand l’objectif économique et la responsabilité éthique tirent dans des directions opposées. → Découvrir

BOARD ADVISORY : GOUVERNANCE ET TRANSITIONS.  Pour les conseils d’administration, comités de direction, associés et autorités politiques : intelligence collective, intégration de nouveaux membres, divergences, vision, transitions, défis stratégiques. → DécouvrirLe groupe développe son intelligence collective, la contradiction devient possible et les décisions de gouvernance gagnent en qualité et en vision.

QUEL ÉCART SE CACHE DERRIÈRE CE QUI VOUS RÉSISTE AUJOURD'HUI ?

QUE SE PASSERAIT-IL SI VOUS VOYIEZ CE QUE VOUS NE VOYEZ PAS ENCORE?